技术领导之路:全面解决问题的途径

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T:r harker hinge thinker 竟什么是领易 悠兮,其贵言。功成事遂,百姓皆谓:「我白然」。 《老子》(La0se)第17章(p.61) 领导就像性一样。很多人都不愿去讨论它,但它总能引起强烈的兴趣 和感情。如果你对讨论领导这个主题感到困难,这本书正好适合你。 每个人都说你应该享受性,但当它出现问题时,你就找不到人来倾诉 了。如果你发现自己的领导混乱,窘迫,有时还很痛苦,你并不孤单,尽管看 起来好像只有你才这样。在这本书中,你将会找到理解、帮助和同情。 那些看上去非常性感的人在实际表现的时候却常常让人很失望。那些 看上去像领导者的人也是一样。他们相信依靠本能就可以做得很好,而不 是靠实践—当然也不是靠读书。如果你对自己作为一名领导者的自我表 现感到失望的话,这木书将给你带来希望,事情不一定就是那样的。 勉强的领导者 根据弗洛伊德所说,我们关于性的偏见形成于早期的孩童时代。我想 我们关于领导的感觉也是这样。如果你总是对一个人告诉另一个人应该做 什么感觉有些不对劲的话,也许你的经历和我一样。 初中时,我是个聪明的孩子。在老师的眼中,我是个有领导能力的学 生但是在学生的眼中我却成了一个卑鄙小人。每当老师把我从全班同学 中挑出来,同学们在休息时就会揍我,这还是我幸运的时候。如果不幸运的 话,他们就根本不和我玩。经过这种训练后我很快就意识到作为一名领导 成为技术领导者 者的危险 尽管学校教导我,每一个好的公民都应该努力去成为领导者,但校园的 经历告诉我,应该为任何想领导别人的欲望感到羞耻。我学会了尽量不要 去成为一名领导者。如果某个领导职位要强加于我,我总是表现出坚决的 抵制。只要有可能,我处理有关领导的问题时总是假装它并不存在。并且 为了确保我永远不必去处理有关领导的问题,我选择了计算机软件作为我 的事业。 但这也没有用。每当我完成了一份相当好的技术工作,同事们就会更 加尊敬我。因为他们尊敬我,他们就希望我能给他们提供建议,提供指导。 如果我当时能再聪明一些的话,我也许会把自已从他们中孤立出来,拒绝提 供或接收信息。但我很单纯,并且我还喜欢别人向我请教。 有时我应邀去讲课领导的一种形式。或者应邀加入技术评审委员 会—又是领导。我被要求负责一个项目团队,然后是一个更大的团队。 我有一些想法,希望不在我的办公室的人也能分享它们,因此我就写论文和 书——更多的领导。每当我意识到正在发生的事时,我就后退了。有时我 反应非常激烈。 没人打算把我塑造成为一个领导者,因此我陷入了一个悖论。我越反 抗去成为一个领导者,我就越设定自己的方向—结果我就越来越倾向于 成为一个领导者了。毕竞,一个人如果不愿意去走别人设定好的方向,他不 就是个领导者吗? 我和这种悖论斗争了好几年,退出所有那些可能导致我领导别人的事 务。这种退出就像处理性冲动一样,假装它们不存在。领导能力仍然在那 儿,但是我不决定它的趋向。有时这种趋向是随意的但是大多数时候我都 轻易地、令人苦恼地成为操纵者。最后,我不得不面对领导这个问题,不管 它有多尴尬。 面对领导向题 我有一个处理困难问题的独特方法。每当我想从某件事情上学到什 么,我就安排去讲有关这个主题的课程。当我讲授了足够多的课程,学到了 一些东西,我就会写一本书。 第1章究竟什么是领导? 当我开设领导才能研讨会20年后,我认为我巳经学到了足够的东西去 完成一本书了。尽管我还有很多问题没有得到答案,但我知道我并不孤单。 还有很多其他人,也正在被他们生活中的领导问题所折磨 ·领导者确实就像他们有时表现出来的那样愚蠢吗? ·我能成为一名与众不同的领导者吗? ·我怎样做到既能成为一名领导者,同时又能保持我的技术技能? ·高科技团体中是否有没有任何技术背景的领导者的一席之地? 我不得不牺牲掉多少技术专长? ·我能得到什么回报? ·如果我是领导者,我必须指挥身边的人吗? ·我能通过本学会领导才能吗? 为学会领导才能,我还能做什么? ·为什么人们将我视为领导者,而我自己并没有这样的感觉? 当我觉得自己非常有能力时,人们为什么不把我看做是一名领导 同者呢? 如果我不想承担领导责任,会怎么样? ·究竟什么是领导? 听这些都是困难的问题。也许最后一个是最难的。究竟什么是领导? 传統的但有缺陷的领导观点 心理学家和管理理论家们有许多关于领导的模型,见诸笔端的一个典 型模型如下所示。 有两种主要的方法可以用来识别一个因队的领导者 让团队成员指出他们认为谁在指导整个团队时最具彩响力; 或者 2.要求旁观者指出最具影响力的成员,或者记录下有效的、有影响 1力的行为次数。 尽管这两种方法显得很科学,但这些模型还是建立在团队成员或者旁 观者的主观意见上,尤其是他们观察“有效的、有影响力的行为”的能力。多 成为技术领导者 年以后,我开始发现到这种方法的一些缺陷。 比如,最近有一家公司聘请我帮助一个计算机程序员团队提高他们解 决问题的技巧。因为他们软件产品中的一个小错误,公司在产品销售上每 天要损失数千美元。如果程序员们找不出这个错误,产品根本没用。为了 帮助这个团队,我对他们努力查找错误的过程进行了录像。 在一个小时的观察中,团队中四位程序员“有效的、有影响力的行为”如 下所示: Arnie112个行为 Phyllis52个行为 Weber23个行为 Martha0个行为 Matha的行为很谷易记录。在这一个小时里,她都像个僵尸一样坐着, 研究打印出的错误程序。她什么也没说,没做任何手势,甚至没有笑或皱 眉。毫无疑问,无论如何她对整个团队没有任何影响。 在实施了一小时有效的有影响力的行为后,其他团队成员在解决问题 方面仍然跟开始时一样,没有任何进展。突然, Martha从程序清单中抬起 她的头,用手指着一行,然后非常平静地说,“这个字应该是‘87AB0023’,而 不是87AB022。” Arnie, Phyllis和 Weber又开始了激烈的讨论。10分钟 后,他们终止了会议,确信 Martha是正确的。 当我询问整个组,谁是他们中最有影响力的成员,他们都说,“ Arnie 于是我播放了汞像带,要求他们特别要注意解决问题的方式。看完录像带 后, Arnie, Phyllis和 Weber改变了他们的回答,变成了“ Martha。”为什么 呢?因为,在解决他们的问题方面,有效的、有影响力的行为表格应该是这 样的: Arnie0个行为 Phyllis个行为 Weber(个行为 Martha1个行为 没有 Martha的贡献,这个会议将毫无结果,没有编程经验的心理学者 甚至很有可能会完全忽略掉 Martha的角色。当这种没有技术背景的心理 学者观察我们的研讨会时,他们一直对整个团队解决技术问题时的动作行 6 第1章究竟什么是领导? 为感到很困惑。这些心理学者觉得好像在观察另一个星球上的人们,表面 上他们的文化和语言和自己的一样,但实际上却完全不同。 对立的社会模型 为了识别出一个团队的领导情况,你必须要有一个模型,它多少可以与 这个团队的文化相匹配。比如,如果“解决问题”的模型过于简单,那么心理 学者理解技术环境中的领导情况就会有困难。曾经有人说过理论心理学的 中心教条就是每个问题有且仅有一个正确的解决方案,并且心理学者知道 如何找到它。然而,所有相信简单模型的心理学者都会感到定义实际社会 情形里起作用的领导方式很困难。首先,他们肯定不能认识到Mtha实际 上是一名领导者。 描述人们的行为模型有很多种,即使在心理学科中,也有好几十种主要 模型和数以百计的较小变种。社会学者的模型和心理学者的不同,也和人 类学者、经济学者、决策者和掌门人的模型不同。有这么多模型的原因是它 们每一个都只适用于某些情况。当我们试图应用一种与我们眼前情形不匹 配的模型时,就会产生问题。 本书中,我将会用到或者建立许多模型,帮助大家理解我们有时称之为 “领导¨的那种难以捉摸的现象。要成为一名有效的领导者,你必须根据自 己的需要用到许多模型,并且能够根据实际情况的需要适当地从一个模型 切换到另一个模型。我认为大多数我喜欢的模型是有机模型,而不是线性 模型,当然在适当的时候我也会倾向于线性模型 可以从几个方面来比较有机模型和线性模型:解释事件的方式,定义个 人的方式,定义关系的方式,以及对待改变的态度。我们将按顺序一一比较 这两种模型,然后来看它们是如何影响“领导”的定义的。 事件的解释 线性模型假定事件之间是一种线性关系,也就是说,一种结果源自于 种原因,反之亦然。有机模型可以认为具备“系统性思考”的特征:认为事件 X是数以百计的其他因素作用的结果,包括时间的流逝。 线性模型的优势在于大量的事件能够通过一个简单的原因来很好地说 成为技术领导者 明。但当解释更复杂的事件时,它就显得不足了,遗憾的是大多数有人参与 的重要事件都是比较复杂的事件。 威胁/奖赏模型就是一种线性模型,并增加了道德因素。对于一个事件 有且仅有一个正确答案,如果有谁不知道,那他不是笨就是太差。应用这种 模型,当我们面对我们不能立刻领会的事件时,我们往往会感到愚蠢和 羞愧。 相反,有机模型的优势就是,在我们不能完全了解的复杂情形下,它们 能使我们保持从容。当我们应用这些模型,我们能够解放思想,接受多种可 能的解释(其中很多解释可能同时都是正确的),直到我们获得足够的信息, 能够作出一个合适的选择。 有机模型的一个缺点是它们可能阻止我们采取任何行动。有效的领导 者经常需要及时采取行动,即使他们还没有了解所有的可能因素。因此,要 使用有机模型,你必须要接受一些偶然性错误。 定义个人 线性模型往往将个人分门别类。而有机模型则考虑人们的惟一性,也 就是他们的共性加上个性。 线性方法的好处是允许我们快速和有效地与人们交往。我们可以在早 晨随意要一杯咖啡,而不用去考虑这个服务员的个性是否成熟。 有机模型的好处是允许不同的人们在复杂的环境下找到一个合作的共 同点。认同有机模型的人往往认为其他人有着相同的生命力,相同的精神 基础,并且他们独特的个体之间有着相同种类的联系。他们不把人们与某 种标准相比较,因此也不企图将人塑造成某种标准样本。这些人往往把领 导者的工作看成是将人们与他们自身内在的和谐联系在一起。 当线性模型试图粗略地定义人们应该是什么样时,它就变得不太适用 了。如果人们的想法、感觉和行为与理想的模型不同,他们将受到“处置” 被强制改变,以适应标准模型。威胁/奖赏模型就是一种线性模型,它认为 人们的行为是完全由他们面对的威胁和奖赏所决定的。当我们的行为基于 威胁/奖赏模型时,我们往往会认为领导者的工作就是散布威胁和施舍 奖赏。 当我们坚持威胁/奖赏模型时,我们往往感觉到自我价值和他人的价值 第1章究竟什么是领导? 都很低。我们给自己或他人诸如此类的信息:“我工作不够努力”,“我说得 太多”,“我太胖了”,和“我无法让人按照我的要求去做”。这类信息经常导 致挫折感、愤怒和自卑的情绪。尽管当别人询问的时候,我们会否认这些 感觉 关系的定义 线性模型往往按照角色而不是个人来定义关系:施加影响的是老板而 不是这个人。有机模型一般将关系定义为一个独特的个体和另一个独特的 个体之间的联系。 线性模型的好处是,通过线性模型对可以大规模的活动进行规划,而一 般这种大规模的活动都不可能对毎一种关系进行仔细考虑并获得完全满 意。当线性模型推广到一对一关系中,就不大起作用了,这时每个人的独特 个性对于理解他们之间的相互作用变得非常关键 那些坚持威胁/奖赏模型的人极端地认为权力存在于角色中,而不是关 系中。因此他们为获得头衔进行大量的准备,以此来确定与他人之间的关 系。当情况变得棘手时,他们很有可能借助于他们的“权力”使别人屈服,或 屈服于他人的权力。一般来说,这种对权力的认识还是有用的,但是当面对 一对一的环境时,那就毫无用处。在恋爱、教育或领导时,如果一味认为有 个人永远在上,而另一个人永远在下,这就无益了。如果坚持这种观点, 我们往往会对另一个人感到害怕、愤怒、政对、歉疚或嫉妒。 有机模型的好处在一对一环境中非常明显。如果不考虑当前状况下每 个人的角色,单纯从生命的意义上来说,那么两个人是平等的。利用有机模 型解决问题,每个人都可能受益。当我们采用这种方法对待其他人时,我们 常常感到的是一种新发现的喜悦。有时,我们会完全沉浸在这种喜悦中,以 至于我们都会忘记去完成要做的工作。 面对改变的态度 当我们考察改变的过程时线性模型和有机模型是完全对立的。线性 模型往往将改变看成是有序的、每次只改变一件事的过程。有机模型隐含 的基本思想就是系统的思考:“每次只改变一件事是不可能的。”线性模型在 相对稳定的环境中非常有效,但是当环境变化时,它们就会使我们陷人了 9 成为技术领导者 困境。 麻烦是当改变不符合我们的模型时,我们会试图阻止改变的发生。当 面对改变时,我们可能会感到无能为力和无依无靠。认同有机模型的人们 和别人一样需要安全感,但他们通过冒险和容忍不确定性来获得安全感。 在威胁/奖赏模型的影响下,我们可能通过努力保持所有的人和关系永 远不变来确保安全感。如果我们确实感到有改变的必要,我们通常会让别 人做出改变,并且我们通常通过“消除”他们的“坏”行为来改变他们。 有机模型期待和接受收变,将改变视为宇宙中的普通一部分。有些有 机模型则更进一步,它们欢迎改变,将其视为进入未知和成长领域的机会。 它们坚信成长是一个自然的过程,我们神奇的潜力可以通过这个过程得到 发挥,就像一粒种子必须成长,才能实现花的神奇潜力。后面我们有时就将 这种有机模型称为种子模型。 领导的一种有机定义 以上是线性模型和有机模型之间区别的一个粗略概括,我们在书的后 面还会对它进行详细说明。显然,没有人会在所有时刻只使用其中一种模 型,这也是很难说清领导定义的一个原因。 对于领导的组成,线性模型和有机模型有着完全不同的观点。在极端 的情况下,领导的威胁/奖赏模型可用“强迫”和“判定”这两个词来概括,种 子模型则是“选择”和“发现”。在种子模型里, 领导就是营造一个使人们工作更有意义且效率更高的环境的过程。 比如,在 Martha给出观察报告之前, Arnie、 Phyllis和 Webber的问题 解决技术正无所适用。在这之后,环境改变了,同样的技术变得有力了。 但是, Arnie、 Phyllis和 Webber也以一种令人惊奇的方式对领导起着作 用,他们创造了一种坏境,使得 Martha可以以一种对她有利的方式自由工 作。有时,团队一些成员就是不能容忍某个成员没有“参与”,他们所认为的 “参与”就是大量发言。谈论不是 Martha的方式,其他人知道这一点,而让 她独自在一边工作。这也是领导。 与威胁/奖赏模型中对人的领导不同,有机的领导引导着过程。对人的 10

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itspider 有点上当的感觉,末页的页码是240,但全本才122页。扫描的效果不大好,也算能看清吧
2020-11-11
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sun971782067 有一定的启发,想学习管理的同学可以看
2018-02-25
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gaocongly 提示下载过,但还没看到啊
2017-12-04
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luyu0207 看看有什么要学习的地方
2017-10-23
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GhostDesigner 有一定的启发,想学习管理的同学可以看看
2017-08-13
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