任务管理设计方案.doc

任务管理需求设计方案 需求情况 基于提高管理效率、激励员工进取的考虑，为明确目标、识别关键成功因素、分析关 键性能指标，对如何将"精细化管理"及量化绩效考核理念融入到企业的信息化管理中做 初步尝试。从另一方面说，就是如何量化企业运营中的各种工作管理，如何抽取信息需 求，实现企业的工作量及绩效考核，这就是们提出征求工作任务管理的需求分析的根本 所在。 ERP系统强调的是流程，流程是支起业务的骨架,而工作任务则是企业管理的驱动来源 ，任务将整个企业的活动贯穿串连起来，是企业的脉络。 一、工作任务管理的现状 集团下达任务指标，或公司制定的计划，基本是通过分解成一次又一次的文件和例会 来完成工作指导的，从这些会议中，产生了进一步要求我们具体经营生产的目标，而各 种业务相应围绕这些目标运转进行。作为管理者，我们需要对这些业务的管理工作进展 如何应有及时而全面的了解，对这些工作的管理是否有效，管理是否到位，将是决定企 业经营能否达到目标的关键所在。 从中可以看出，所有工作任务大都以文档报告为主要记录载体，这是一个还需要大量 脑力分析加工的信息过程，这些文件所描述的结果没有一个可统计与量化的规则标准,也 没有量化为绩效考核，诸如我们使用的如下的各种工具描述的工作任务，无不体现出此 种缺陷：备忘录、记事本、Office(Word、Excel、Visio)、Microsoft Project、MindManager等等，它们都不具有工作量、绩效、编码化管理的功能，也没能 对后续的处理分析没有提供进一步的处理方法,使管理效果大打折扣。 举个例子，"质量第一"的口号在许多制造企业非常响亮，质量管理方法不可谓不多， 方案不可谓不完善，但最终管理效果上不去，就是缺少了责、权、利相结合、激励机制 与约束机制相结合的企业管理方法。还有如工作总结，需三番五次催促，所以觉得特别 需结合绩效考核，不然工作任务管理最终也会变成这个样子。结合任务管理这个软件， 部分员工可以通过工作评审取代工作总结（至于管理层，是不是取消，可看任务评审总 结如何，如做得好，也相当于将工作总结分散到任务中总结了，这可能是对那些写总结 头痛的人的好办法），但作为现代企业的管理层（经理或主管），写总结工作的思想不 应是强逼性的，因此作为一个有进取心的员工，应该主动写工作总结，提高自己分析总 结的能力，符合现代化管理的需要。 不管怎样，这个问题的解决是需要建立有效的管理制度，但为什么那么难以建立呢， 一方面是因其定量定性考核的跨度、伸缩性非常大，没有什么标准可借鉴，另一方面， 它实施的考核环境、准备条件不够充分，许多企业曾经风光一时，但最终成长不起来， 就是在经营环境还好的时候，没能抓住有利时机。当企业还处于良性发展时，就应及时 制订激励机制与约束机制，以促使员工健康竞争与创新，使之能形成良性的企业竞争氛 围。 二、工作任务管理的信息需求 1、提供高效的工作管理方法 MindManager是一个管理发散性思维的友好工具，它可以加强分析能力，但它远不是 企业需要的工作管理的工具，说到底它的结果只是作为一种具有某种特点的文档而已， 与实现任务管理编码化的作用远没有可比性； 用Project管理项目，学习成本较大，版权费用多，而且并不适合后续处理。 作为本需求的一个原因，就是要求提供一个工作任务分类清晰，目标明确，能把握主 次重点，分清轻重缓急，兼顾企业管理的精与细，量化任务管理因素，提供管理互动， 及时监控工作的落实执行情况。 2、提供工作分析的依据 工作分析是企业人力资源管理的基础性工作。企业高层对工作分析的重视程度体现出 企业对管理改善的认识与决心，在实践中能够有效利用工作分析进行系统化管理的企业 简直凤毛麟角。为什么觉得管理效果没有什么谱，无从入手，就是因为我们缺乏对工作 管理分析的手段，通过建立任务管理，为人力资源管理提供了可分析量化的对象。 3、结合绩效考核评审,推进激励策略的完善 企业的另一端，部门经理们每日被部门管理事务搞得焦头烂额。多重汇报多头指挥， 计划执行不下去；每天忙忙碌碌，但重要工作却往往没人去做；忙的忙死，闲的闲死， 员工抱怨不公平；绩效考核流于形式…… 从企业的现状来看，企业需要一个明确有效的任务管理工具，以考核管理员工的工作 量、工作成绩，维护工作积极性，但无论有多么完善的工具、方案手段，如果不辅以竞 争机制和激励机制为补充，到头来还是会流于形式，员工积极性也得不到有效发挥；反 过来说，即使激励机制已订立，但激励方案不科学合理，也会挫伤员工积极性，两者的 损伤力也没什么区别，它们始终不能成为企业精神文化的一部分，而随着人事的变动， 时过境迁，象烟花一样烟消云散。 作为本需求的一个原因，就是通过工作任务管理，建立员工工作考核档案，达到事事 有记录，件件项项有结果，凭实