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1、IT规划咨询的工作目标 1.1 企业信息化建设现状 1.2 信息化决策面临挑战 1.3 IT治理需求浮出水面 1.4 信息化规划个性需求 2、IT规划咨询的方法 2.1 IT规划的现状分析 2.2 IT规划的目标规划 2.3 IT规划的实施规划 2.4 IT规划的管理制度
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装备制造 IT 规划咨询方法
刘江鹰
1 IT 规划咨询的工作目标
企业的 IT 规划作为计划层面的工作,具有着其生存环境和生存理由,是企
业发展到一定阶段应运而生的产物。IT 规划咨询的供给的产生是来自于企业在
内部外部生存环境所面临的管理创新改善压力的需要,要做什么?如何来做?
就需要对 IT 规划咨询业务本身所处的市场环境与客户期望进行研究分析。
1.1 企业信息化建设现状
随着信息化应用的发展,信息化的必要性已深入人心。在信息化是提升企
业管理水平的必由之路的理念支撑下,在企业内部和外部各种因素的驱使下,
基于各自不同的建设动机和建设策略,企业的信息化正在一条充满坎坷和争议
的道路上艰难行走,并先后到达了企业信息化建设的高级阶段,这时,企业已
经具有了相当水平的 IT 设备、设施、应用系统、IT 人员,内部信息孤岛林立,
IT 应用效果差强人意;信息权的争夺反映着业务权的分配,内部有关 IT 建设向
何处去的声音从不同的角度发出,使企业的 IT 决策陷入迷茫,面临着信息化建
设何去何从的选择。
从信息化建设需求上看,之前的大量 IT 建设都是来自于运作驱动的因素。
企业的营销、设计、采购、生产等业务职能的工作开展面临着外部市场竞争所
要求的效率的严峻挑战,企业的资源管理如人力资源、财务管理、设备管理也
同样面临着规模扩展引发的决策风险急剧上升的强烈压迫,从而着眼于局部流
程改善、着眼于眼前业务运作的信息化建设行为占据主流。
在这一过程中,企业的 IT 部门所扮演的是服务角色,工作开展是“接单生产”
模式。也就是业务部门提出信息化建设要求,IT 部门组织进行供应商的选择评
价,然后开始建设过程,完成所交给的建设任务。这一建设过程具有被动性的
服务和局部性的关注的特点,所谓被动性则是工作于事后,所谓局部性则是只
看一点不及其它。
由于企业的信息化建设并不单纯是一个技术问题,而是一个管理改善的系
统工程,从而面临建设中所出现的各类问题和挑战,业务部门往往将 IT 建设效
果未能使其满意而归罪于信息化部门的“无能”,而 IT 部门则是“一肚子苦水无处
倒”从而反驳说是业务部门对 IT 技术的“无知”。此外,各个业务部门主导的 IT 建
设均是从自己部门的局部利益出发、获取信息优势来考虑,处于“服务”角色定
位的 IT 部门虽然能认识到其中的不足,但却是面临无奈,因为它的职责定位是
必须要满足“客户”的要求。
1.2 信息化决策面临挑战
席卷全球的金融危机的爆发给全球经济予以重创,所带给人们的启示就是,
不能单纯过度追求眼前利益,而需要关注企业的可持续发展。从而企业的经营
思想从单纯的运作导向转变为运作与战略并重,开始考虑如何来将粗放式的管
理变成精细化的管理,开始考虑可持续发展能力的打造,开始重视管理创新。
在这种外界大环境下,企业的 IT 建设作为管理创新的一个重大举措得到了前所
未有的重视。
然而,在企业高度重视 IT 建设的同时,IT 建设的决策过程却是一拖再拖,
迟迟无法有效行动起来。究其原因,则是对 IT 建设如何来做的诸多重点事项没
有理顺思路,相关的策略没有得到澄清。例如
对我们企业而言,IT 的商业价值在哪里?我们在 IT 建设上做了那么多的投
入,却无法评价其价值,对于新的 IT 投入,如何来建立与企业管理改善
的关系?
在 IT 建设中,企业内部诸多观点并存,如何在现有的企业文化条件下来理
顺建设思路,使内部达成共识?
IT 建设成功的判别标准是什么?如何来整合现有的信息系统应用?实现最
佳的投入产出?
显然,当前影响企业信息化决策的原因在于 IT 建设的方向不明。在方向不
明确的情况,贸然进行 IT 建设必然蕴涵着巨大风险,也就是会导致乱走的后果,
走过去还可能走回来,导致投资受损,于是就会产生犹豫不决、行动反复的外
部表现。
这一方向性问题涉及诸多方面。首先是必须与企业的经营发展战略相关,与
企业的管理模式相关,战略决定组织形式,组织形式影响着信息化的决策机制
与决策管控流程,企业的 IT 建设与经营战略的要求的脱节,将带来 IT 建设的方
向受到质疑。这一方向性问题还与企业文化相关,是否能为企业管理层所接受,
是否适应当前的人员 IT 素质状况等等,是影响到信息化建设产生价值和增值效
果的重要因素。这一方向性问题肯定会与 IT 技术密切相关,IT 技术可实现能力
是什么?所期望的改善要求是否具有可行性?先进的 IT 管理模式是怎样?如何
来保证信息资源的安全性等等。
这一方向确定中还包含着目标的落实在里面。方向代表一个矢量线,而目标
则是指矢量线上的一个点,企业所需要的信息化蓝图是怎样的?信息化蓝图需
要具备那些柔性特质来适应企业发展中的各种变化?在其中,还需要考虑诸多
的目标平衡因素,例如经营战略长期目标和短期目标平衡在 IT 建设中如何考虑?
企业资金实力和建设期望之间的平衡如何考虑?当前的经营效率和管控的风险
在流程架构中如何考虑等等。
这些因素都对企业的 IT 决策提出了严峻的挑战。
1.3 IT 治理需求浮出水面
企业在 IT 建设方向上所面临的严峻挑战, 其背后其实就是企业的 IT 治理的
需求浮出了水面。所谓 IT 治理就是要明确有关 IT 决策权的归属机制和有关 IT
责任的承担机制,以鼓励 IT 应用的期望行为的产生,以联接战略目标、业务目
标和 IT 目标,从而使企业从 IT 中获得最大的价值。企业的 IT 治理需求是需要
通过适合的 IT 规划来实现。所谓 IT 规划(IT planning),是指在理解企业发展
战略和评估企业 IT 现状的基础上,结合所属行业信息化方面的实践和对最新信
息技术发展的认识,提出企业信息化建设的远景、目标和战略,以及具体信息
系统的架构设计、选型和实施策略,全面系统地指导企业信息化建设,满足企
业可持续发展的需要的活动。
企业所表达的 IT 治理需求,体现的是企业的 IT 战略的落实,需要实现的是
IT 相关的职位、责任、权力三者之间的平衡一致性的落实。同时也提出了 IT 管
控的要求,IT 管控是针对 IT 资产来进行的,企业的 IT 服务能力、应用数据、IT
设备、以及员工的 IT 意识和 IT 技能等均属于 IT 资产范畴,既包含有形部分也包
含无形部分,这是是企业整体层面是进行关注和考虑的问题,IT 资产的保值增
值的管理目标下给谁?
通常意义上的理解,IT 资产的保值增值的目标当然是下给 IT 部门,就如同财
务管控的目标下给财务部门,HR 管控的目标下给 HR 部门一样。然而在 IT 服务
导向的运作驱动的信息化中,信息化系统的建设决策以及日常管理是由各个业
务部门来负责的,这就表明,IT 资产的管理职责是在各个业务部门而非 IT 部门。
这也表明,从企业整体层面上的 IT 管控的职责与目标很容易就出现相互扯皮的
职责缺位风险。
运作驱动的 IT 服务具有被动性和事后的特征,而战略驱动的 IT 管控则是具
有主动性和事先的特征,IT 建设和管理的工作主动性来自 IT 规划,只有具备事
先的规划,IT 管控才有依据和条件。
然而,完全依赖企业的 IT 部门来制订企业级的 IT 规划显然不现实。因为 IT
规划要求是从整体业务经营上看事情,需要从企业的长远发展上看事情,所做
出的规划需要得到各个部门的认同,这与目前很多企业的 IT 部门的人员配置状
况是不相配套的。
目前相当多企业 IT 部门的职责定位还是在技术层面,人员素质要求也是技
术性的,所具备的能力常常是只有 IT 技术管理能力,与 IT 规划所要求的管理与
技术复合的专业技能要求相比上存在很大差距。
在企业的 IT 能力评估上,具有四个层次,其中最基础的是 IT 技术层次,所
能提供的能力是解决 IT 技术问题,对 IT 技术设备设施进行管理等等;如果要实
现 IT 与管理的结合,那么 IT 部门就必须了解企业的业务运作,这样才能进行有
效地对话和沟通,使 IT 应用可以满足业务运作的需要,这是第二层次;在之上,
如果 IT 部门能够对业务部门所提出的 IT 需求进行分析和改进,对企业经营中的
变化及时提出 IT 变化的措施,也就是具有 IT 需求与 IT 供给的评价分析和建议能
力,这就是达到了第三层次;最高层次则是 IT 文化层次,IT 部门通过 IT 服务过
程和 IT 建设过程自己的工作努力,推进企业的 IT 文化建设,促使信息手段的充
分应用,实现日常 IT 记录、IT 数据分析成为企业员工在工作中的依赖性行为习
惯,这就是为 IT 价值的充分展现做出了最大的贡献。
在 IT 管控的体系规划上,需要将 IT 相关的策略、目标、职责、资源、流程、
考核等综合一并予以考虑,并实现职、责、权、利四者之间的协调。其中,策
略是指 IT 管控实现战略配套需要遵循的一些原则和要求;目标与职责说明了 IT
管控的具体内容和要求,承接企业的一级 IT 管控目标,并在企业内部组织体系
中完成目标的分解与落实到位;IT 资源是保证 IT 管控目标实现的必要条件,包
括人力资源与物资资源的配置与部署,当前这里的人力资源并不仅仅指 IT 部门
的人员,而是企业范围内与 IT 有关的、承担 IT 管控责任的人员范围;流程规定
了相关管控所必须执行的行为规范标准和要求,而考核则是保障 IT 管控落地的
导向力的必要条件。
从充分实现 IT 价值的要求上进行企业的 IT 规划,不仅需要复合的专业知识以
及有效的操作技能,同时相关的经验积累也是一个重要方面,企业的信息化建
设涉及战略、管理、文化、技术等等多个方面,具有很大的复杂性,同时也蕴
藏着大量的建设风险。故而,需要借助外部既懂经营管理又懂 IT 应用、同时具
有丰富的 IT 建设实践经验的专业人士来提供帮助,也就是提供 IT 规划咨询,这
一 IT 规划咨询是在与企业内部的各层经营管理人员和 IT 人员进行充分有效的沟
通基础之上进行。IT 规划的目标,就是要帮助企业理顺 IT 战略和 IT 建设思路,
根据企业的实际情况,进行有效地规划,提前规避可能的建设风险,使企业的
IT 建设获取预期的最大商业价值。
1.4 信息化规划个性需求
企业的信息化规划过程是需要根据企业的经营战略、管理特点、资源状况
来进行。这就决定了信息化规划咨询本身不是一个标准化的过程,而是一个充
满着个性色彩的相互沟通并进行观点碰撞和不断澄清问题的过程。不同的行业
具有着不同的管理模式,不同的经营战略具有着不同的信息化配套要求,不同
的人员素质具有着不同的沟通特点,这都是在 IT 规划咨询过程中需要考虑和关
注的。
此外,企业在不同的 IT 建设阶段也有着不同的 IT 规划述求,并与其管理创
新过程进行衔接,从而带来不同的 IT 规划需求,例如
企业内部对 IT 现状缺乏统一和充分认识,导致信息化决策无法基于共同
的认知情况下来进行相关的管理决策讨论。这时候,就需要一个专业的
IT 现状调研分析的咨询项目来提供帮助。
企业内部对 IT 现状已经有了初步统一的认识,但有关管理改善如何来做,
与先进信息化管理模式的差距在哪里,以及如何来充分发挥 IT 的商业
价值等等方面不是很清楚,那么就需要一个信息化现状分析和目标规划
的咨询项目的提供帮助。
企业内部完成了大量的 IT 建设项目,然而相关的 IT 目标管理和考核,IT
管理流程和 IT 资源安全性存在很大的风险,那就需要一个 IT 管理制度
的咨询项目来提供帮助。
企业内部完成了大量的 IT 建设项目,然而从整体上却表现为信息孤岛,
无法实现信息在各部门之间的信息自动流转和信息共享应用,那就需要
一个现有信息系统集成的咨询项目来提供帮助。
2 IT 规划咨询的方法
企业的 IT 规划是面向未来,是对企业 IT 建设要达到的结果是怎么样?如何
来达到这一结果?如何来保障这一结果能够实现等等内容进行规划,同时,这
一规划内容需要与企业的经营战略相配套,也就是说规划必须能够支撑企业经
营的管理模式、组织架构、业务流程,能够实现业务层面的效率、成本、质量
等诸多方面的提升,能够带来管理层面的风险控制、决策能力、企业文化等诸
多方面的改善。
要使得这一任务能够满足企业的 IT 改善需要,在 IT 规划中,需要完成三方
面的任务
目标规划
清楚描绘企业未来所需要的 IT 系统是个什么样?这个 IT 系统是如何与
企业经营战略和管理实际相联系,能带来什么样的改善价值?
实施规划
如何来使这一目标得到顺利实现?该目标分解为那些 IT 建设项目来完
成?各自需要多少投资?投入产出情况是怎样?进度计划如何安排?投
资建设的项目管理如何来进行,需要些什么额外要求?
运行制度
如何进行企业的 IT 管理职责的工作定位?需要建立什么样的 IT 组织来
支持这一目标实现后的管理、形成 IT 建设和服务提供的长效机制?包
括运营服务保障以及 IT 资产的管控等两个方面如何来考虑。
这三项任务都对应着企业内部管理层需要进行相应的管理决策。由于 IT 投
入不菲以及对企业经营管理影响重大,在这一决策过程中,企业必然是非常理
性和小心的,只有管理层充分理解和达成共识,这一规划才有意义,否则就规
划就只能是成为一个文档放置在一边,起不到实际应有的作用。
可以看到,企业的 IT 规划不可能是咨询方单方面的行为,而是企业为主体
的行为,只有企业方管理层充分参与制订规划,并充分理解规划,对规划中的
疑惑与问题得到充分的澄清和讨论,这样的 IT 规划才有意义。在这一规划过程
中,咨询方所扮演的角色是组织者和推动者:提供 IT 规划的方法,提出 IT 规划
的建议,针对对企业实际情况进行针对性的 IT 培训,在调研分析之后提出问题
进行讨论并推动落实,提出建议的方案就分析探讨,对企业方就 IT 建设中的疑
惑进行讨论澄清等等,都是咨询方所需要做的事情。
标准与标准化意识在 IT 规划中扮演着重要的角色。这是在 IT 规划中所必须
提供的重要培训内容之一。
标准的作用是在一定范围内获得最佳秩序,缺乏 IT 规划的企业 IT 建设从
企业整体的视角则是没有秩序,这是一个标准缺失的问题
标准的建设必须走一个相关方协商的过程,需要形成共识,也就是说 IT
规划中所涉及的标准相关事项不是咨询方提出或是 IT 部门提出就可以
的,而是需要相关业务部门和 IT 部门与咨询方共同参与制订,并就问
题和疑惑进行充分讨论和达成一致意见。
就企业 IT 规划中所涉及到的各类事项的理解一致,也就是需要作到大家
对同一问题的概念内涵和外延应有相同的理解,这是一个消除分歧的术
语标准化的问题
标准的发布执行需要正式批准的过程,这是体现着标准的约束性,在 ISO
9001 体系中,有一个文件和资料控制(Document and Data Control)的
管理流程,按该流程执行即可
管理软件是生存基础是 IT 标准,企业的信息孤岛现象的背后面临着是多
套 IT 标准共存,从企业层面做到管控就需要在企业层面建立一套统一
的 IT 标准。当然,这一企业层面的 IT 标准的涉及范围和约束深度是需
要跟企业的实际现状相适应,而不是可以完全照搬其他企业的 IT 标准,
这也是体现了标准建设的一个重要特性就是体现着平衡,体现着多方面
利益关注的平衡。
企业的 IT 规划重点还是在体系规划的管理层面上工作,主要任务是完成 IT
管理体系架构和提出要求,而 IT 规划的执行和落实则是另外一个层面的事情,
这是 IT 咨询工作的边界。例如在 SCM 系统中,IT 规划只提出需要实现的功能要
求和达到的改善目标,而如何来具体实现则是后续管理软件实施中所必须落实
的;例如对于企业物料分类的基础标准建立,在 IT 规划中只提出分类编码的标
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