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HR 三支柱与人力资源管理新趋势
HR 三支柱与人力资源管理新趋势
HR 三支柱的升级仅是人力资源组织结构的升级,面对环境的复
杂、人性的复杂,结构升级本身不能解决所有人力资源管理的问题。
人力资源管理的结构升级只有牵引出人力资源管理的整体升级,包
括科学技术对人力资源管理的升级,人力资源管理者自身理念的升
级与能力的发展,人力资源管理才能适应未来环境、科技的变换,
为组织更好地创造价值。
一、大企业平台+小公司精神的自组织设计
组织设计一直是人力资源管理领域的一个重要命题。实践过程中,
组织设计包含以下三种情况:一是新建的企业需要进行组织结构设
计;二是原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化,原有
企业组织结构需重新评价和设计;三是组织结构需进行局部的调整和
完善。在移动互联网时代,技术的快速发展在给企业注入活力的同
时,也给传统的组织设计带来巨大的冲击与颠覆,传统的直线职能
制逐渐被新的组织结构取代,员工的权责利等方面也相应地发生变
化。大企业平台+小公司精神的自组织趋势,越来越受到关注,实践
领域的探索也层出不穷。
1.互联网企业“项目式、小团队”的新模式
技术的发展为互联化、灵活的小团队提供了具有强大支撑作用的
平台,公司可以基于业务发展和客户的需要,以项目制的方式组建
团队,并授权团队完成相应的任务。尽管平台模式早就存在,但互
联网时代的到来为这一模式的兴起提供了巨大的推动力。正如索尼
前董事长出井伸之所讲,“新一代基于互联网的企业的核心能力在
于,利用创新模式和新技术贴近消费者,深刻理解消费需求,高效
分析信息并做出预判,而所有传统的产品公司只能沦为这种新型用
户平台级公司的附庸,其衰落不是管理能扭转的。”
当前互联网企业在运作过程中,“项目式、小团队”的特征尤为
明显,如阿里巴巴的“大中台,小前台”、腾讯的 FT(FeatureTeam,
特征团队)、韩都衣舍的小组制等。事实上,企业更像是由不同类型、
不同规模、不同业务方向的各种小团队构成的组织,各个小团队以
项目为导向,团队成员之间通过高效协作,致力于共同目标的完成。
待项目结束后团队随之解散,人员流动至新的项目中。团队的项目
运行往往依靠“大平台”的支撑,一方面,小团队需要从平台端获
取项目所需的产品技术资源和大数据决策支持,实现灵活、精确地
对接,及时满足客户的需要、直击客户的痛点;另一方面,“大平台”
有效聚集了小团队的共享资源,保证沟通的直接顺畅,减少信息的
不对称性,在提升效率的同时,也激发了员工个体的工作积极性,
企业内部逐渐形成有序的管理机制。
以阿里为例,阿里巴巴将构建符合大数据时代的、更创新灵活的
“大中台、小前台”组织机制。“大中台”是指支持一线业务决策,
向一线提供资源的平台,现以事业群的形式呈现在组织架构中,它
具有强大的运营数据能力、技术能力、产品能力。淘宝、天猫、聚
划算、天猫国际等等,分属不同的业务模块,在内部资源方面有着
共性的需求。“大中台”搭建了模块化的平台资源自由市场,可供
业务部门直接调用。[1]“小前台”是前端业务,为了对瞬息万变的
市场实现自适应,“小前台”在组织设计、机制设计方面,强调团
队自主性,使其能更敏捷、更灵活、更加快速地决策。阿里影业的
“小前台”由 5-7 个人组成,一个负责人来经营小组工作,做他们
自己想做的事,以采购版权为例,小组结合客户的需求,自主选择
拟采购版权的类型,是古装类、言情类还是悬疑类。小组自主决定
自主编剧还是找外部的人编剧。总之小组围绕客户需求自主决策、
快速行动。[2]这种“项目式、小团队”的新型模式,在很大程度上
充分发挥了互联网企业的优势,实现工作效率的快速提升。
2.传统企业互联网转型:小而美的自组织
区别于互联网企业,传统企业更多的是垂直控制型的管理方式,
在组织的开放性、组织结构的有序性以及对外部环境的适应性等方
面需要进一步的调整。在不确定的时代背景下,传统企业的整体变
革会失控,但企业又要适应环境的变化,就需要将组织变成无数个
自组织,其产生的协同效应能量惊人。彭剑锋教授认为,由众多自
组织构成的企业有一种自我调节、自我适应能力,以及自我修复能
力。从这一方面来看,海尔的“小微”、华为的“铁三角”、温氏
的经营作战单元等都是面向互联网的自组织转型探索,为传统企业
未来的组织结构调整提供了重要的借鉴。
以海尔为例,海尔内部的“小微”组织享有决策权、分配权和用
人权,通过自组织的方式实现价值的共创、共治与共享。因此,人
人都是价值创造者,也都享有参与价值分配的权利。在这种分布式
的自组织管理模式下,员工个体的积极性得到激发,会更加主动地
去进行价值创造,突破传统直线职能制所带来的制约和束缚,推动
组织转型目标的实现。近两年,海尔涌现了雷神、免清洗、小帅影
院、有住网等“小微”组织,他们在短期,在各自的细分市场实现
了引爆、引领的自组织绩效目标,海尔也借力众小微自组织,实现
了从一家传统企业向互联网平台企业的转型,推动了海尔网络化战
略的有效实施。
总结来看,对于人力资源管理来说,一方面人力资源管理要参与
到适应时代特征的组织设计中来。这种基于互联网时代特征的自组
织探索,无论是新兴的互联网“平台+项目”模式还是传统企业的自
组织化管理,其实都是在实现对传统的主动突破,从而使组织自适
应外部环境变化。实质上,这种有序的机制依托于组织对人力资本
价值的重新定位以及相应人才战略的调整。由于市场的不确定变化
明显,在某种程度上,这一模式有效地保证了人才对市场需要的响
应,使人才能够适应组织战略目标的需要,为价值创造提供更好的
服务。
另一方面,新的组织形式会进一步影响人力资源管理。由于组织
形式的调整变化,人才管理也显现出新的特征,组织需要根据新的
结构设计和发展目标重新界定人才战略,针对不同来源、不同类型
的人才制定相应的策略,更好地挖掘新型组织结构下人才的价值,
在努力提高人才积极性的同时,为人才的技能提升与职业发展创造
条件。在这种条件下,组织的人力资源管理将发挥更大的价值,无
论是在人才吸引、长效激励、培训发展还是其他方面,人力资源管
理的制度设计和变革性管理,对于组织设计的目标实现都会起到关
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春哥111
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