YES!+产品经理:上册(第三部分).pdf

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YES!+产品经理:上册(第三部分).pdf 推荐看 营销管理(第14版.全球版) (美)菲利普·科特勒.(美)凯文·莱恩·凯勒.pdf 产品经理下 http://download.csdn.net/detail/getroad/6829075
函A至(上册) 经理用起来,要么是去‘打杂’,要么是去做一些和其他职位在职能上重合的 工作,这样必然造成企业对这个职位产生错觉认为这个职位“可替代性很强', 如果企业有了这样的认识,那么何谈长远的用人战略呢? 2)没思路。 说到企业员工的长远发展,不能不提到一个部门,就是企业内的人力资源 部门。这个部门应该是为企业制订这种用人战略的核心部门,这个部门的工作 不是只负责为企业‘招人’,而更重要的是要为企业‘培养人’、‘留人’。 有些企业的人力资源部门虽然对产品经理的企业定位有比较清晰的认识 但是一旦涉及让他们提供有针对性的职业发展计划,就开始束手无策了。 由此可以看出,企业用人制度是否近视,人力资源部门起着主要的作用, 企业发展的根本是人,而人力资源部门起着发现人才、培养人才、锻造人才 的作用,而不要每天想着‘是五千元雇一个高手合算,还是两千五百元雇两个 普通员工合算’这样对企业的长远发展亳无意义的事情。” 不知为什么,我说到这里的时候,不由自主地想到了郭姐姐,我甚至有些 后悔说这些,这不会对郭姐姐造成什么影响吧。 尽瞎想,还是回到正题吧,“我认为,体制对产品管理体系的影响就是这四 个方面,总结起来,就是: 1)责权利的不清晰; 2)强势部门的影响; 3)决策的一言堂; 4)近视的用人制度。 我认为要是能把这四点的影响尽量消除了,产品管理体系肯定能够良好地 高效地运转起来的。” 韩老大听我说完,放下笔,严肃地看着我,然后一字一句地说道:“阿泡, 如果公司要改变这些,你说从我个人来讲,我需要怎么做?” 我毫不犹豫地回答道:“要改变这些,我认为,第一是需要勇气,第二是需 要决心,第三是需要智慧。” 韩老大“哈哈”大笑,站起来说道:“很好,你说得非常好,今天的讨论就 到这里,我希望你能继续支持周扬的工作,好吧!” 我用力地点点头。 388 第46:如何从体制上保证产晶管理体系的常运转 在回办公室的路上,我问周扬:“你说我今天说得怎么样,是不是有些 过了?” 周扬神秘地对我说:“好不好,看今天下午的邮件吧!” APAO Say: 有些朋友在按照阿泡提供的那个建立产品管理体系的思路实践后,很高 兴地告诉阿泡,你这个思路还是挺有用的,果然,公司很快就有了一看起来 不错的体系 但是随之而来的就又是一大堆问题,最为核心的就是如何才能保证这个 体系的正常和高效运转啊? 我可不想买了一部法拉利,结果只能跑出古利的速度出来 我说什么来着,建体系容易运转难啊。 要想把这个体系运转得比较顺畅,很多情况下就不是体系本身能解决的 了,而是企业智慧和决心、耐心的体现。 不过阿泡可得提前说明,让阿泡说一下如何才能体现企业智慧、决心和 耐心,我可做不来,这可不是一个产品经理能够管得了的,呵呵。 当然了,既然朋友们提出了这个要求,阿泡就换个角度,说说我曾经经 历过的一些影响体系运转的情况都有哪些。 就阿泡遇到的情况,可以分为四类: 1)责权利的不清晰。 2)强势部门的影响。 3)决策的一言堂。 4)近视的用人制度。 具体都有哪些表现,正文中都详细的说明,至于如何解决,各位朋友 开动脑筋,想想看吧! 舞等 389 YESh 第47问: 产品经理如何实现高效 的战术活动 “阿泡,收邮件!” 午饭过后,我正趴在桌子上照旧神游四方,突然被一个声音喊醒,迷迷糊 糊抬起头,就看见周扬站在自己的工位后对我喊。 我一下子就清醒过来,肯定是上午周扬说的韩老大的邮件来了,我赶忙示 意我马上就收,周扬对我笑笑,然后就坐下了。 我打开邮箱,果然,第一封就是周扬转发过来的韩老大的邮件,我赶忙打 开去看韩老大的指示。 第47:产品经理如何实现效的战术活动 邮件正文里先是周扬的回复,下面才是韩老大的意见,为了方便大家阅读, 我就先说韩老大的意见,再说周扬的。 韩老大的邮件内容如下; 阿泡的观点非常好,对公司实施产品经理管理体系及我个人观点的改变都 有很大的指导意义,我想了想,阿泡所说的影响产品管理体系运转的三个因素: 1)运转体制; 2)流程模型; 3)从业人员。 其实就是从三个不同的层面给公司提出了意见,我的想法如下。 1)运转体制:这是对公司管理层提出的意见,因为体制一定是由高层来决 策的,因此,接下来,我会考虑和公司其他高管说明这个问题,并尽力获得他 们的认同和支持 2)流程模型:这是对你们产品部提出的要求,我考虑这个流程模型应该涉 及两个方面,一个是产品部内部的工作流程,另一个是产品部对外的工作流程, 这需要你们好好研究一下,看先从哪个流程入手 3)从业人员:这是对产品经理个人提出的要求,我对此没有太多的意见, 只布望周扬你能结合公司的要求和特点,好好考虑一下怎么样才能建立起公司 期望的产品经理的职业标准。 产品管理体系一定要在公司内建立起来,这不光是公司不断规范化的要求, 更是我们所面临的市场提出的妥求,公司已经走过了十年,已经从一个懵懂无 知的婴儿成长为一个经常犯错的少年,但是我期望公司能够在接下来的十年里 从一个经常犯错的少年成长为一个心智成熟的青年。 以下是周扬转发给我的邮件内容: 阿泡,看到了吧,韩老大可是给了指示了,三项工作里有两项是需要咱们 去做的,我考虑了一下,咱们分分工,第二项工作你来牵头做,第三项工作我 来负责,你看怎么样? 你考虑一下咱们的流程应该从哪里切入,可以先做一个框架,看看大家的 意见,等咱们搞得差不多了就提交给公司。 我考虑咱们一定要在RA计划完成前完成这个工作,因为RA计划一结束, 391 命肌(上册) 肯定就是转入新产品了,这个时候公司一定会对产品管理流程提出要求,我可 不想让其他部门看咱们的笑话,看低产品部。 尽管有韩老大的支持,但前提是我们自己要先做出些名堂来,你明白我的 意思吧! 如果没什么问题,我就写计划回复韩老大了! 韩老大的意见让我一喜,喜的是韩老大对我的建议很重视,而周扬的意见 则让我一气,气的是周扬的意见里丝毫没有讨价还价的余地,还假惺惺地问我 还有没有问题,我能有什么问题,你都把做不好的后果说得那么严重了,阿泡 我又不傻,我可不想做产品部的罪人。 因此,我只好回复周扬,就按照他的计划来做吧 发完邮件,我站起来向他示意收邮件,他看到后,挥手向我示意已经收到。 亮仔在一旁看着我俩手挥来挥去,纳闷地说:“我靠,你俩这是在发 E-mail 吗,还不如直接坐到一块聊呢,这邮件发的,简直是对高科技的侮辱。” 我对他笑笑,没说什么,然后就坐下琢磨周扬安排给我的工作。 按照我以前的做法,都是一下子把所有的流程规范设计完后,再交给公司 去执行,按照常理应该是这样去做的,但是现实的结果却是这样做往往很难收 到成效,原因很简单,我打个比方,一个人吃饭一定是一口一口吃才能保证健 康,如果把这个人一下子塞满食物,饱肯定是饱了,但一定会消化不良,说不 定还会引起什么疾病。 流程设计和实施也是这样,我的经验是先从最关键的流程入手,这样可以 大大减小实施时的阻力,也容易获得效果 那么,什么是最关键的流程呢?对于产品管理体系来说,我认为最关键的 流程就是和其他业务部门的工作有着紧密关系的流程。 那么,这个流程是什么呢?按照阿泡提到的三大活动——战略活动;规划 活动;战术活动,毫无疑问就是战术活动。其实大家都有这样的感受,我们每 天做的工作大部分的时间都是在和其他业务部门打交道,因此,这个打交道的 过程就是设计战术活动流程的基础。 好,有了思路,接下来考虑在这个流程中应该体现哪些管理思想? 这又是为什么呢?我是这么考虑的,往小了说,我是在设计一个体系流程, 往大了说,我这也算是在构建一个战术活动模型,那么,既然是模型,就一定 392 第47时}产福经理如何实现简效的战术活动 有思想在里面,否则,这个所谓的模型是站不住脚的。 这里需要强调一下,如果公司让各位设计类似的流程或者模型,那么,千 万不要上来就想着这个流程应该怎么设计,而是先要考虑清楚这个流程里要体 现什么样的管理思想。 我回忆了一下以往的经验并结合产品管理体系的价值,考虑应该有6种思 想在这个流程里体现,分别是: 1)产品战略思想 2)产品需求思想 3)产品成本思想 4)产品评审思想 5)产品IOD思想 6)产品回溯思想 接下来我就一一说明一下 1.产品战略思想 阿泡不止一次提到,产品战略是决定产品经理工作方向、工作内容和工作 范围的全局性指导,因此,该模型的基础思想就是基于产品战略思想的,也就 是说,我所设计的模型,首要的工作是明确自己的产品战略,只有明确了这个 战略,才能为该模型提供运转的基础。 2.产品需求思想 产品管理的工作以需求为基础,无须多说。这里要向大家强调一点:产品 经理一定要知道需求是如何动态变化的。 大量的各种各样的需求通过产品经理的工作,最终形成一个能够满足市场 需求的载体,并完成在市场上的交换,在此过程中,对于企业来说,是在完成 商品交换的过程,但是,对于产品经理来说,还有另一层含义,就是通过这个 交换过程的完成,初始需求发生了一次动态的变化。 这个变化的内容主要包括: 1)需求的满足 2)需求的检验 3)需求的修正 393 TESH 知了 离「(上册) 4)需求的回归 需求的满足:这是商品交换过程中,赋予需求的第一职能,企业通过提供 可以满足需求的产品而得到相应的货币,这个职能是该交换过程的基础。 需求的检验:市场所反馈来的需求量和企业得到的需求量永远不会是相等 的,这就说明,在企业提供的进行交换的产品中,会出现“少于”或者“多于” 市场实际需求的情况,因此,在此过程中,需求还有一个重要的职能,就是自 我的检测,通过交换价值的实现程度来检验需求的一致程度。 需求的修正:通过对需求的检验过程,企业会更加清晰地知道市场需求的 实际“量”而这个量或许“少于企业所知量”,或许“多于企业所知量”,如果 是前者,企业则需要减少自身的需求获知量,如果是后者,企业则需要增加自 身的需求获知量。但无论是减少还是增加,都是企业对所知需求量的一种修正, 是企业逐步靠近需求实际量的必经过程。 需求的回归ε需求在修正过程中,都会发生或减少或增加的变化,而对于 企业来说,则会把这种修正作为依据对企业自己所知的需求进行重新评估,而 这种评估必然会影响到企业初始需求,在经过了评估后,企业的初始需求都会 回归到原点,而这个时候,需求已经更加成熟和丰富了。 3.产品成本思想 企业是提供市场等价交换物的商业组织,经济行为是其最主要的职责,因 此,成本是决定企业主要行为的第一要素 对于直接参与企业所有商业行为的产品经理来说,要非常清楚地知道,成 本是贯穿企业全部商业过程的,而产品管理的最直接目的航是“在成本一定的 情况下,为企业创造尽可能多的利润”,这就必然要求产品经理做到开源节流”。 “开源η就是提高产品的附加值,以提供“多于”但是“能够满足”用户 需求的产品为工作重心,但是我们知道,需求对于企业来说,可控性非常小, 因此,开源就意味着比较大的风险。 “节流尸就是减少企业在商业行为中的附加成本,因为,如果在企业自身 的产品生产过程中,所产生的附加成本太多,将会直接影响到产品在流通领域 附加值的实现成本。 这种商业领域的附加成本不仅包括固定的、有形的成本,例如原材料、人 394 47问: 品经理如何实现高效的战术活动 、设备等,还包括不固定、无形的成本,例如沟通、吋间、决策、监控等。 产品经理作为参与企业全部商业行为且横跨部门进行工作的职位,这种成 本的多少会直接影响到商品交换时所能获得利润的多少,因此,阿泡考虑,在 这个模型中,应该关注整个过程里成本流是否是正常流动 4.产品评审思想 产品的管理过程是企业最重要的商业行为,那么,在这种行为中,必然会 有各种各样的商业决定的出现。 对于企业来说,这种商业决定只有一个目的,就是“推动产品发展的过程” 因此,这就决定了这种生产行为一定是事关全局并起到正面影响的决策性工作。 所以,对于产品管理过程来说,决策性的工作一定是在“在合适时间,合 适的地点,由合适的人做出合适的决定” 因此,阿泡考虑,在这个模型中,一旦在必要的环节上出现决策性的工作, 定要采用评审的形式来进行。 5.产品|oD思想 IOD,是 Input/Output Document的缩写,意为“输入/输出文档” 在产品管理工作中,所涉及的组织是众多的,工作的内容也是多种多样的, 工作成果也是比较丰富的,但是,无论这些行为有多少线索,最终用来推动 个又一个工作的载体只能是“文档”(请参见第17、18问)。 因此,阿泡认为,产品经理在应用IOD时的原则是:在合适的阶段,用合 适的文档记录合适的信息,并传递给合适的人。 6.产品回溯思想 产品的回溯是和产品战略有紧密关系的,这里就不得不再回顾一下PST请 参见第12问)。 基于PST,我说一下这个思想在模型中的意义。 还是打个比方来说明吧。 从PST中可以看出,产品的生长过程是向上的,就如同一棵大树一样,从 发芽到长成参天大树,期间必然经历多个阶段。而在这个生长过程中,产品必 然因为市场的变化而发生变化,当一个产品消亡后,其实体虽然消失了,但是 395

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leojia 很好,就是分册了比较麻烦。
2019-08-06
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gable 特别感谢,以前看过,一直在找
2015-07-19
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lanner3000 最好把2 3 部分合在一起啊,不过页非常感谢了
2015-07-02
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tcnathan 非常完整,谢谢分享这个资料
2014-10-31
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xiaoaleileileilei 特别感谢,这个真的好诶
2014-10-18
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LixueStudy 下了好几次总算下来了,感谢楼主分享,只是不全,有点小遗憾。
2014-09-25
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