运筹管理决策理论与方法案例资源-CSDN文库

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《决策理论与方法》教学案例

案例 1 瑞士钟表业的复兴

死神的敲门声

　　自从 400 多年前第一块瑞士钟表在日内瓦诞生，瑞士这个欧洲中部的山地小国就与钟表

结下了不解之缘。几百年间，瑞士表匠的天才发明一次次将钟表技术推向新的高峰，瑞士也

无可争议地成为了世界钟表业的霸主。

但到了上世纪 70 年代。高贵优雅的瑞士钟表却被物美价廉、造型新颖的日本电子石英表

打得抬不起头，在不到十年的时间里，瑞士的钟表出口量从 8200 万块跌落到 3100 万块，近

一半的钟表企业倒闭，从业人员也从鼎盛时期的 19 万人锐减至 3 万多人。

至此，支撑瑞士国民经济半壁江山的瑞士钟表业已是风雨飘摇。为了挽回颓势，以瑞士

银行为首的 7 家银行，共同出资收购了 ASUAG 和 SSIH 这两家最大的钟表集团，并于 1983

年将它们合并为 SMH 钟表集团。正是在这样的背景下，海耶克加盟了 SMH。

发现问题

一场激烈的辩论在瑞士全国上下展开：是否应当把钟表制造这个国宝卖给日本人?这不仅

仅是钱的问题，制表业关系到瑞士的国家荣誉。哈耶克改变了争论的本质，他说：“我们能够

再次成为世界第一。但银行家嘲笑他，他们说：“如果你研究一下，就会发现同低工资的日本

人竞争是绝对不可能的。”

但哈耶克发现，工资不是主要的问题。要想在美国以 107 美元出售一块手表，在瑞土就

必须闻 35 美元生产出来，而其中劳动力成本只占 20％。事实上，从瑞士到美国发生的运输

成本，大部分对日本企业也问样存在。并且，由于运输距离更远，日本企业的运输成本甚至

比瑞士还要高。

为了检验他的理沦，哈耶克设计了一个不同寻常的市场测试。 “我们造了三种完全相同

的手表，”他说。“第一个说是瑞士制造”，第二个说是，“日本制造”，第二个说是“香港制造”。

我们把它们分别定价为 110 美元、100 美元和 90 美元——瑞士的最贵，香港的最便宜。然后

我们把它们投放到欧洲、美国和日本的商店，并观察消费者的反应。在意大利，99％的消费

者选择‘瑞士制造’的手表，虽然它们与写着‘日本制造’的表是完全一样的。在瑞士本国，这一

比率为 97％。在美国东部，选择“瑞士制造”产品的人占 65％。在日本，瑞士制造手表的市场

占有率是 42％，而日本制造的占有率为 51％。”

哈耶克断定，即使日本企业劳动力成本为零．瑞士的手表仍然会有市场。日本正在努力

使其产品在价格和销售方式上与众不同。哈耶克的市场测试根示，瑞士的手表企业其至不需

费力，就已经赢得了产品的差别优势。哈耶克知道，如果他们对企业设计的其他方面也进行

改革，瑞士的企业不仅能够东山再起，甚至能够在这场竞争中获得胜利。劳动力成本只是一

个小问题。他对他的批评者说：“这不是一个工资的问题，而是一个管理、创新、营销和产品

的问题。”　　

有着悠久历史和精湛工艺的瑞士手表，为什么在初出茅庐的日本表面前如此不堪一击?

海耶克思维的雷达全天候运行，终于从本地产的可乐被进口可口可乐挤得无影无踪的事

实中悟出了个中滋味：不在于口感，不在于价格，甚而不仅仅在于品牌，品牌背后的真相，

是企业传达了一种对于生活方式的理解和推崇。顾客在消费一个企业的产品时，本质上并不

是在消费产品本身，而是在消费产品中所蕴涵的某种生活方式的意义。因此。凡是不符合目

标消费群体生活方式的产品，都将成为顾客眼里多余的产品，都将被淹没在同质同量同功能

产品的海洋中。

　　一个钟表帝国的诞生　　

　　悟到了这一点，海耶克眼前豁然开朗：手表对于人们来说也不仅仅是一只冷冰冰的

计时机器。比如一块潜水表最深可以潜到水下 600 米。但 99％购买它的人也许一辈子都没有

潜过一次水。所以，这一切不只是为了看时间，而是一种宣言：我喜欢户外、海洋和大自然，

就如同年轻人喜欢运动鞋，不是为了跑步一样。

　　既然手表不再是昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是传递个性和情感的一种“情感

产品”，为什么不可以像每天换衣服一样，根据不同心情而拥有第二块、第三块……乃至更多

的手表呢?

　　这个念头像落在牛顿头顶的那只苹果一样，让海耶克突然激动起来——第一，它有

非常大的发展前景。长期以来，手表作为计时工具，强调的都是准确、耐用等功能性诉求，

手表作为情感产品的概念绝对是颠覆性的：第二，它容易操作，按照商业规律，开发新客户

的成本要远远大于维护旧客户，让旧客户消费更多的产品无疑要容易得多：第三，它有天然

的竞争壁垒。要生产出这样的手表，对技术、设计和推广等方面都提出了很高的要求，正好

可以避免电子表行业之前屡屡上演的血腥价格战，能保证长期的投资回报。

　　而这三点，恰好满足了一个优秀商业模式必需的要素，海耶克不再犹豫。

　　不久，第一只斯沃琪手表就摆在了海耶克的桌上。这是一款前所未有的手表。色彩

艳丽、设计前卫，完全由塑胶和其他合成材料制成，机械底盘、表壳和镶嵌板三部分被合并

为一体成形的表壳，零件也由 155 个减至 51 个。“斯沃琪是属于这个时代的手表，它代表着个

性、时尚和自由。相信没人能够拒绝这个可爱的家伙”。

　　50 天后，德国法兰克福市最高的摩天大厦上悬挂了一条 500 英尺长的巨幅广告，上

面画着一只色彩鲜艳、设计前卫的塑料手表，和“斯沃琪、瑞士制造、60 德国马克”几个大字。

　　只要 60 德国马克就能拥有一只瑞士手表，这个爆炸性的新闻立即成了各大媒体的头

版头条，市场在第一时间就被点燃了。不久，同样的广告又出现在日本东京银座。

　　上市第一年，斯沃琪便创下销售 80 万块的惊人成绩，海耶克开始书写奇迹。

　　石英表和电子表的普及速度超乎想象，很快就沦落为让人不屑一顾的地摊货，于是，

人们对它的尊重也就在一瞬间荡然无存了。这个时候，人们重新意识到了传统机械表的珍贵。

“我们从来都没有做过一块石英表。”1983 年加入 SMH 集团的宝珀表的宣言，一下子唤醒了人

们心中尘封已久的体验和记忆。

　　低端产品占领市场，高端产品创造利润。海耶克开始了疯狂地跑马圈地，欧米茄、

浪琴、天梭等一大批瑞士名表都被网罗至麾下，逐渐构筑起了一条覆盖各个层次的完美产品

线。如今，海耶克的斯沃琪集团已成为了一个商业奇迹——短短 20 年时间，它就已经发展成

为年营业额超过 40 亿瑞士法郎的全球最大的钟表帝国，仅斯沃琪表的销量累计突破 3 亿只!

　　如今已退居幕后的海耶克，仍然是全球创业者心中最具智慧和最成功的快速成功榜

样。人们惊叹：在商业史上，只有他才能如此完美地创造出如此快速的疯狂增长!

　　海耶克自己，对于成功的解释却很简单，“我们出售的是一种生活方式，手表只不过

碰巧成为了它的载体而已。或许有人不喜欢我们的产品，但他能拒绝对个性、时尚、自由的

生活的选择吗?”

案例 2　短暂的辉煌--王安电脑的兴衰

　　王安是来自上海的移民，自幼聪明非凡，先后于上海交通大学、哈佛大学就读，于 1948

年获哈佛博士学位。不久，他发明"磁蕊记忆体"，大大提高了电脑的贮存能力。1951 年，他

创办王安实验室。1956 年，他将磁蕊记忆体的专利权卖给国际商用机器公司，获利 40 万美元。

雄心勃勃的王安并不满足于安逸享乐，对事业的执着追求使他将这 40 万美元全部用于支持研

究工作。1964 年，他推出最新的用电晶体制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功

的历程。

　　王安公司在其后的 20 年中，因为不断有新的创造和推陈出新之举，使事业蒸蒸日上。如

1972 年，公司研制成功半导体的文字处理机，两年后，又推出这种电脑的第二代，成为当时

美国办公室中必备的设备。对科研工作的大量投入，使公司产品日新月异，迅速占领了市场。

这时的王安公司，在生产对数电脑、小型商用电脑、文字处理机以及其它办公室自动化设备

上，都走在时代的前列。

　　当然，任何公司的发展都不会是一帆风顺的，王安公司也不例外。早在 60 年代中期，由

于公司初期生意不错，而老板王安博士又雄心勃勃，想与电脑行业霸主 IBM 公司一争雌雄，

导致公司业务扩张过快。公司实力难以承受这幺大的压力，只能四处借贷。最终负债累累。

1967 年 8 月 23 日，公司在债权银行的压力下，只能发行 250 万美元的股票来偿还债务。令人

意想不到的是，这竟然成为王安公司飞黄腾达的起点。原来，由于公司业绩很好，深受大众

信赖，公司股票以每股 12 5 美元上市，当天收盘的股价竟高达 40 5 美元。一日之间，王安家

族成为拥有帐面财富达 5000 万美元的超级富豪。

　　至 1986 年前后，王安公司达到了它的鼎盛时期，年收入达 30 亿美元，在美国《幸福》

杂志所排列的 500 家大企业中名列 146 位，在世界各地雇佣了 3 15 万员工。而王安本人，也

以 20 亿美元的个人财富脐身美国十大富豪之列。

　　然而，幸运并非总是眷顾着王安公司。在 80 年代末期，几乎与王安患上绝症的同时，王

安公司也由于一连串的重大失误，由兴盛走向衰退。至 1992 年 6 月 30 日，王安公司的年终

盈利降至 19 亿美元，比过去 4 年总收入额下降了 16 6 亿美元。同时，王安公司的市场价值也

从 56 亿美元跌至不足 1 亿美元。4 年前，鼎盛时期的王安公司雇员达 3.15 万人，现在却将减

至 8000 人。正如十几年前王安公司神奇的崛起一般，它又以惊人的速度衰败了。

　　实际上，早在 3 年前，王安公司就已陷入了资金医乏的困境中，但那时王安的儿子王烈

仍然对公司的前景充满信心。"我们拥有 30 亿美元的年收入，决不可能垮台。"王烈自信地说

道。

　　事实证明，他错了，王安公司的产业损失相当惨重，在他们申请《破产法》第十一章"破

产保护"之前 3 个月的痛苦煎熬中，王安公司没有得到新的投资者，深陷在债务的困境中。王

安公司似乎在劫难逃，将近全部资产四分之一的巨额损失赫然逼近。这时的王安公司面临着

违反银行债务协定的危险，该协定要求公司至少保持一个最低资产净值。即使王安公司能够

成功地重组债务，也会规模锐减，甚至不能继续从事电脑行业。如此悲惨的处境将使王安公

司 5000 名职工失业，而且，王安公司的股东们也损失惨痛——包括王安家族本身，他们曾拥

有价值近 16 亿美元的股票。一个辉煌灿烂的帝国梦想破灭之后，"竟是一个多幺黯淡无奈的

尾声啊！

　　是什么使一个强大而繁荣的年轻电脑帝国在短短的五六年中崩溃了呢?当然，原因是复杂

的。首先是王安未能激流勇退，推出新人。晚年的王安失去了蓬勃向上的进取精神，在经营

上故步自封，判断力趋向迟钝，使公司失去了原有的日新月异的优势，可谓王安公司衰落的

原因之一。以他的天才，居然没有发现向更廉价和多功能化方向发展的个人电脑，必将淘汰

他的功能单一的文字处理机和大体型的微机。当 IBM 等公司致力发展个人电脑之际，王安却

不听下属劝告，拒绝开发这类产品。当电脑行业向更开放、更工业化、标准化的方向发展时，

王安却坚持自己老一套的专有的生产线。这时王安公司的产品不但未赶上发展兼容性高的个

人电脑这一电脑新潮流，而且失去了王安电脑原有的宝贵特征和性能。在电脑这一高科技含

量且高速发展的行业中，新产品开发与市场脱离必然导致一个公司的失败。

　　此外，王安公司衰落的另一重要原因是背离了现代化企业"专家集团控制，聘用优才管

理"的通用方式，反而像许多华人企业一样，延续传统的家族管理方式，任人唯亲，造成用人

不当。1986 年 11 月，王安以"虎父无犬子"的心态，不顾众多董事和部属的反对，任命 36 岁

的儿子王烈为公司总裁，其实王烈出掌研究部门时就表现不佳，1983 年他宣布推出的 10 馀种

产品无一兑现。由于他才识平庸，缺乏父辈的雄风，加之不很了解公司业务，令董事会大失

所望，一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，公司元气大伤。从 1986 年底王烈赴任至

1988 年中，仅 1 年多时间，公司的财务状况急剧恶化，1988 年的亏损额高达 4 24 亿美元。

1989 年 9 月，病危之中的王安，不得不亲自宣布王烈辞职，另请高明。 1990 年王安去世后，

王安公司每况愈下，不仅逐渐失去市场，也逐渐失去了顾客的信心。

　　还有，在最后关键性的 3 年中，公司决策羁于优柔寡断，没有作出坚决的选择，迅速降

低产品成本。他们没有生产出为更多客户所期待的新产品，反而通过对已售出产品的维修，

软体换代和其它附加费从顾客兜榨取钱。这种只顾眼前利益、损伤公司形象、消蚀"上帝"信

任的做法，也必然会将公司引向末路。

　　据《亚洲华尔街日报》分析，王安公司对其客户基础造成的最大伤害，是该公司近年来

大幅度提高了维持电脑运行所必须的更换软体的费用。无论谁购买了王安公司的大型微机，

都必须支付 5000 美元的费用，而以前这项费用只需 1000 美元。

　　王安公司与那些王安电脑的销售公司的关系也极度恶化，那些公司专向有特别要求的客

户出售特制的王安电脑系统。当这些公司因为技术方面的问题用电话询问王安公司的工程师

时，竞要每次收费 175 美元。凡此种种，不但失去了顾客的信任，而且极大地伤害了合作伙

伴，最终导致了无可挽回的衰败，这就是王安的惨剧。

　　爱德华米勒是著名的经营专家，他曾屡屡挽救濒临绝境的公司。1989 年 9 月 3 日，垂暮

多病的王安博士亲自下令大儿子辞职，并高薪聘请米勒接任这一职务。米勒向王博士表示了

坚定的信心，当时，他简直被当成了王安公司的救世主。他订下 3 年契约帮助王安公司重整

旗鼓，年收入 100 万美元。他的加入给股民又一次带来了希望，王安公司的股票价格上升了

25 美分，达到 6 25 美元。

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内容反馈

zachzero

2017-04-10

案例有一定的参考价值

angela0868

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