江苏联发集团魏顺明2007-10-24
请遵守以下二十一条军规:
1.找对老板,站好立场
一方面 ERP 系统实施是一把手工程,但是真正一把手具体管 ERP 的公司(尤其是大公司)
还是比较少。如果甲方实施经理汇报时还不清楚谁是真正的决策人,或者被一把手在一把
手和自己之间设立了屏障,只能向副手汇报的话,很多亟待解决的流程以及业务处理变更
问题将得不到及时的处理,而更可怕的是,当一把手又不认可既定方案时,已经在实施的
方案将轻易面临重新调整的命运。
另一方面,不少大的 ERP 系统供应商的新人来自于甲方有实施经验的员工,特别是甲方实
施经理。因为甲方实施经理有一定的经验、业务知识、管理掌控能力非常容易在项目实施
完毕之后跳槽去乙方。因此有的甲方实施经理可能立场不对,不能按照 PMP 的职业道德规
范自己,做了令人可耻的利益交换。
2.做公司的 IT 规划
很多时候,一个所谓的 ERP 系统实施只是一个公司信息化建设的一部分,甲方实施经理应
该想好未来各个子系统的架构,即便因为各种原因没有形成规范的 IT 规划方案,也要在自
己的大脑里面有通盘的考虑。
3.重视风险预估,并识别处理
不少中小型企业的甲方实施经理不重视对系统实施和硬件保障方面的风险预估,要么
觉得这是高层领导考虑的事情,要么觉得没有必要。归根结底是不能从心底接受西方的风
险意识理念,还是按中国人的传统思维:坏的事情唯恐避之不及,怎么还会去把它书面化
但是正视一些风险,并按照影响程度和发生频率进行划分等级,并有区别性的对待。可能
你的机房会有一个非常好的环境,你的网络会更稳定,你和系统供应商签订的合同将更趋
近有利于甲方的风险防范。
4.持续重视对广大员工的 ERP 知识宣传普及和信息化素质的提升
这一条不少实施经理能够体会到它的重要性。但是很多实施经理会在这三方面存在不
足:第一、做表面工作,只有宣传没有培训和测评以及严格的考核,没有形成一个闭环;
第二、只是项目伊始的时候开展,没有贯穿项目的始终,乃至项目结束后。第三、只是把
它认为是一种一时的运动,没有上升总结到公司的日常管理制度中。
试想一下,如果公司使用电脑的员工,和新招的将要使用电脑的员工,他们的打字速