如何成为一个杰出的工程师
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2008-05-09
18:12:01
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在 1985 年，我被问了一些问题,从那时起,我就开始找寻真正的答案。提出问题的是贝尔
实验室(那是仍然是 AT&T 的一部分，现在属于 LucentTechnologiesInc.)。贝尔实验室
由全世界最好的大学中聘用了最优秀，最聪明的毕业生,然而,最后只有少数的人真正发挥
他们的潜力而成为卓越的工程师。大部分的新进人员发展成可以稳定地完成任务的执行
者，生产力并没有特别突出，无法帮助贝尔实验室在提升 AT&T 的市场竞争力方面，做出
显著的贡献。
贝尔实验室想要知道的是：杰出的工程师和普通的工程师到底有什么不同？杰出与否
是由天份来决定？还是可以经由学习得来？可不可以设计一套提升生产力的计划来帮助表
现平平的员工成为杰出的人才？
不只有公司才会寻求这些问题的答案。由 1985 年开始，几乎所有我遇到的工程师都希
望能够增加自己的生产力。他们觉得自己也可以出类拔萃，他们不喜欢被同事的光芒所掩
盖。因此他们不断地努力求进步。在现今的职场中，资源越来越少,工作的要求却越来越
多。全球化的竞争，购并风气,企业裁员使得每位员工所承担的责任越来越重大，而可利用
的资源却比以前少。环顾你的四周，和五年前比较,那位不是比以前工作更努力，工时更
长？谁不是待完成的工作一堆，好多的电话和电子邮件还没回？大家都在暗自担心，如果
不能再提高生产力，下一个被裁员的会不会是自己？谁不希望能够重新掌握自己的生活-在
工作和个人生活中取得一个更好的平衡点？每个人都听过：更聪明地工作
( worksmarter)，只是似乎没人知道那是什么意思。
我和我的同事从那时起就开始研究公司和个人生产力的问题。来自贝尔实验室，3M ，
及惠普公司总计超过一千位工程师在这个研究的过程中，同时扮演了研究伙伴及受试者的
角色。为了了解杰出工程师的秘密，我们使用了问卷调查，直接观察，工作日记，焦点团
队(focusgroups)，以及面试等方法来收集资料。并在适当的时候使用统计分析，内容分
析(contentanalysis)，及反复的模型建立(iterativemodelbuilding)等方法。
许多其它的公司也都参与了这个过程，包含了以电机工程师为重心的 AnalogDevic
es,ForeSystems,AirTouch，以及一些包含其它领域工程师的公司如 ShellOil,Ki
mberlyClark 等。这些公司采用了我们的生产力提升计划。有效地将表现普通的员工转
换成杰出的工程师，而在这个过程中，也让我们对于产生杰出表现的关键因素有了更多的
了解。通往杰出之路
Lai 及 Henry 在进入贝尔实验室时，两人的背景近似。都是由顶尖的大学毕业，平均成
绩 3.8(GPA)。都曾经在计算机公司做过暑期工读，而且都获得教授的全力推荐。然而，
在刚进公司的前六个月，两人采取了截然不同的态度来面对公司指派的工作。上午的时
间，他们需要上有关电话技术以及贝尔实验室工作流程的课。下午的时间则参与一些暖身
计划(break-inprojects)，这是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至于对重
要的计划造成影响。
Henry 像在写毕业论文或是准备考试似的将自己关在办公室中。他收集了许多的技术文
件以深入了解最新的技术进展，只有在上厕所或是参加必要的会议时才会离开办公室。他
记得当时的想法是『最重要的事情是：我是否可以证明给我的同事看，在技术上我真的很
行』
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